Kuidas leida ja hoida lojaalset töötajat? Paku talle lahkumisboonust!

Vaatamata majanduskasvu olulisele aeglustumisele pole töötu arv eriti kasvanud. See näiliselt hea saavutus annab aga tegelikult mõista ühest alles ees seisvast tõsisemast probleemist: Eestis on varsti rohkem tööd kui on töötajaid ja seeläbi muutub oluliseks ka võimalikult lojaalsete ja ettevõttes muu kui raha pärast töötamisest huvitatud inimeste leidmine koos hoidmisega.

Hiljuti kirjutas Bill Taylor Harvard Business Online jaoks väikese loo veebipõhisest jalatsitemüüjast Zappos, mille kinnisideeks (heas mõttes!) on kujunenud klienditeenindus. Kuigi artiklis on juttu nii kiirest kohale (ja soovi korral tagasi!) toimetamist kui traditsioonilisemast klienditeenindusest telefoniteel, mille eesmärgiks on klient õnnelikuks või vähemalt rahuolevaks muuta, siis eraldi esile tõstmist väärib nende värbamispoliitika, mis on ülitihedalt seotud ettevõtte organisatsioonikultuuriga:

After a week or so in this immersive experience, though, it’s time for what Zappos calls “The Offer.” The fast-growing company, which works hard to recruit people to join, says to its newest employees: “If you quit today, we will pay you for the amount of time you’ve worked, plus we will offer you a $1,000 bonus.” Zappos actually bribes its new employees to quit!

Why? Because if you’re willing to take the company up on the offer, you obviously don’t have the sense of commitment they are looking for. It’s hard to describe the level of energy in the Zappos culture—which means, by definition, it’s not for everybody. Zappos wants to learn if there’s a bad fit between what makes the organization tick and what makes individual employees tick—and it’s willing to pay to learn sooner rather than later. (About ten percent of new call-center employees take the money and run.)

Indeed, CEO Tony Hsieh and his colleagues keep raising the size of the quit-now bonus. It started at $100, went to $500, and may well go higher than $1,000 as the company gets bigger (and it becomes even more difficult to maintain the all-important culture and obsession with customers.)

Kui paljud kohalikud ettevõtted juhivad tähelepanu enda klienditeenindusele nagu ka sellele, kuidas nad klienditeenindusse panustavad samas pööramata erilist tähelepanu inimestele, keda nad palkavad?

Kui potentsiaalsel töötajal võimaldatakse mõni aeg tööga tutvuda ja pakutakse siis võimalust lahkuda koos näiteks 10 000 kroonise boonusega, siis miks ei peaks ta seda vastu võtma kui mõistab, et taoline töö ei sobi talle - kasutama saadud raha selleks, et meeldivam töö leida?

Ettevõtja saab aga vähendada kaadrivoolavust ja seeläbi pideva personaliotsingu asemele tegeleda ettevõtte inimkapital (töötajate kogemused, oskused, teadmised, kontaktid) kasvatamisega ja saab tõenäoliselt ka koolituskuludelt kokku hoida. Tulemuseks on ühtsem meeskond, mis hindab ka tehtavat tööd mitte ainult raha.
Mina kutsuks taolist lähenemist personalipoliitikale innovaatiliseks ja küsiks, kas on mingit põhjust arvata, et taoline lähenemine ei töötaks Eestis?